Veel organisaties zeggen dat ze willen veranderen.
Ze willen meer eigenaarschap. Meer samenwerking. Meer verbetering. Meer innovatie. Teams krijgen nieuwe woorden mee. Nieuwe prioriteiten. Soms ook nieuwe tools of methodes. Maar na een tijdje blijkt dat er onder die nieuwe taal nog iets ouds blijft doorwerken.
Management by Objectives is het idee dat organisaties beter gestuurd kunnen worden door doelen vooraf duidelijk vast te leggen, die doelen door te vertalen naar afdelingen en mensen, en daarna te beoordelen of ze gehaald zijn. Het klinkt logisch: maak verwachtingen expliciet, meet de voortgang en spreek mensen aan op resultaat. Deming keek daar veel kritischer naar. Voor hem was dit geen neutrale manier van sturen, maar een aanpak die vaak de verkeerde aandacht creëert. Ze richt de blik op individuele prestaties en meetbare uitkomsten, terwijl veel problemen juist ontstaan in het systeem waarin mensen werken. Daardoor kan MBO verbetering in de weg zitten, ook wanneer het bedoeld is om prestaties te verhogen.
Het werk wordt nog steeds gestuurd via doelen, targets en individuele afspraken.
Dat is niet vreemd. Management by Objectives voelt overzichtelijk. Je maakt doelen concreet. Je verdeelt verantwoordelijkheid. Je meet vooruitgang. Je bespreekt prestaties. Voor managers geeft dat houvast. Voor medewerkers geeft het duidelijkheid, of toch op papier.
We zien dit vaak in organisaties die oprecht willen verbeteren. Ze spreken over leren, experimenteren en samenwerken, maar blijven ondertussen sturen op kwartaaldoelen, individuele KPI’s en scorecards. De boodschap wordt dan dubbel. Aan de ene kant: neem initiatief. Aan de andere kant: zorg vooral dat jouw cijfers kloppen.
En daar begint de spanning.
Wat er in de praktijk gebeurt, is dat mensen zich gaan richten op wat zichtbaar meetelt. Niet omdat ze cynisch zijn. Vaak juist omdat ze professioneel willen zijn. Ze willen doen wat gevraagd wordt. Maar als het systeem vooral individuele doelrealisatie beloont, dan wordt samenwerking al snel iets wat erbij komt. Verbetering wordt iets wat moet passen binnen het target. Innovatie wordt veilig gemaakt voordat ze begonnen is.
Deming had daar een scherp punt. Hij zag dat Management by Objectives vaak de aandacht verlegt van het systeem naar het individu. Als resultaten tegenvallen, kijken we naar wie zijn doel niet heeft gehaald. Maar veel prestaties worden niet bepaald door één persoon. Ze ontstaan uit processen, afhankelijkheden, beslissingen, wachttijden, overdrachten en aannames die door de hele organisatie lopen.
Dat is een ongemakkelijke waarheid.
Het is eenvoudiger om iemand aan te spreken op een target dan om te kijken naar het systeem dat dat gedrag voortbrengt. Het is eenvoudiger om doelen scherper te zetten dan om te onderzoeken waarom teams elkaar nodig hebben maar toch apart worden beoordeeld. Het is eenvoudiger om verbetering te vragen dan om ruimte te maken voor het ongemak dat echte verbetering blootlegt.
In veel organisaties blijft MBO daarom meer regel dan uitzondering. Niet omdat mensen niet beter weten. Maar omdat het past bij hoe organisaties controle proberen te houden. Het maakt complex werk bestuurbaar. Het geeft de indruk dat verandering te managen is via afspraken en cijfers.
Alleen is echte verandering meestal minder netjes.
Echte verbetering vraagt dat mensen durven zeggen wat niet werkt. Dat ze problemen niet verbergen tot de volgende rapportage. Dat ze over grenzen heen kijken, ook wanneer hun eigen doel daar niet direct beter van wordt. Innovatie vraagt ruimte om iets nog niet te weten. Om te proberen. Om tijdelijk minder efficiënt te lijken.
Dat botst met een omgeving waarin vooraf vastgelegde doelen te dominant zijn.
Het probleem is dus niet dat doelen nooit helpen. Zonder richting wordt werk vaag. Maar wanneer doelen het gesprek vervangen, gebeurt er iets schadelijks. Dan wordt het halen van het doel belangrijker dan begrijpen wat er werkelijk gebeurt. Dan wordt verbetering een prestatie-afspraak in plaats van een leerproces.
Wat helpt, is niet nog een beter doelensysteem.
Wat helpt, is meer aandacht voor het werk zelf. Voor de manier waarop beslissingen worden genomen. Voor waar teams vastlopen. Voor welke metingen echt iets leren, en welke vooral gedrag sturen. Voor de vraag of mensen worden beloond voor lokale resultaten of voor het verbeteren van het geheel. Voor de vraag of doelen haalbaar zijn bij verandering, verbetering en innovatie. Of dat we misschien moeten tijdelijk doelen loslaten aan doelen.
Dat klinkt minder strak dan een targetdashboard.
Maar misschien is dat precies het punt.
Zolang we verandering proberen te organiseren met dezelfde logica die het huidige gedrag in stand houdt, blijft veel verbetering aan de oppervlakte. We veranderen de taal, soms ook de structuur, maar niet de manier waarop aandacht, druk en waardering worden verdeeld.
En dan is het niet vreemd dat mensen blijven doen wat het systeem van hen vraagt.
De vraag is dus niet alleen welke doelen we zetten.
De vraag is vooral: welk gedrag maken onze doelen eigenlijk waarschijnlijk?
