De klant was een familiale KMO die jarenlang werd geleid door de oprichter. Veel commerciële, operationele en financiële beslissingen liepen rechtstreeks via hem.
De volgende generatie stond klaar om de leiding over te nemen. Zij wilde het bedrijf verder professionaliseren en digitaliseren. Alleen waren verantwoordelijkheden nog niet duidelijk verdeeld en zaten verschillende processen vooral in het hoofd van de oprichter en enkele ervaren medewerkers.
Dat zorgde voor vertraging. Medewerkers wisten niet altijd wie een beslissing mocht nemen. De nieuwe generatie kreeg wel verantwoordelijkheid, maar nog niet overal het bijbehorende mandaat. Tegelijk werden digitaliseringsprojecten opgestart zonder duidelijke prioriteit of eigenaar.
De uitdaging was daarom tweeledig: de leiding gecontroleerd overdragen en tegelijk de organisatie klaarstomen voor verdere digitalisering.
We startten met interviews met beide generaties en de belangrijkste medewerkers. Zo brachten we in kaart wie welke beslissingen nam, waar kritieke kennis zat en welke processen sterk afhankelijk waren van één persoon.
Vervolgens maakten we de nieuwe rolverdeling concreet. Voor elke sleutelrol bepaalden we:
De overdracht werd opgesplitst in duidelijke stappen. De nieuwe generatie nam eerst de operationele besluitvorming over. De oprichter bleef tijdelijk betrokken bij strategische dossiers, belangrijke klanten en uitzonderlijke investeringsbeslissingen.
Parallel brachten we de belangrijkste bedrijfsprocessen in kaart. Processen met veel manueel werk, dubbele invoer of lange goedkeuringslijnen kregen voorrang.
Daaruit volgde een digitaliseringsroadmap met concrete projecten, eigenaars en deadlines. Niet elk idee werd onmiddellijk uitgevoerd. We kozen eerst de initiatieven die snel tijd vrijmaakten of betere stuurinformatie opleverden.
De generatiewissel was geen klassiek IT-project en ook geen eenvoudige wijziging van functietitels.
We maakten zichtbaar waar formele afspraken verschilden van de dagelijkse praktijk. Zo bleek dat verschillende beslissingen officieel bij het management lagen, maar in werkelijkheid nog altijd door de oprichter werden genomen.
Die afhankelijkheid hebben we stap voor stap afgebouwd. Niet door de oprichter plots uit de organisatie te halen, maar door kennis, bevoegdheden en klantrelaties gericht over te dragen.
Ook de digitalisering werd praktisch aangepakt. Geen uitgebreide toekomststudie, maar een beperkt aantal projecten met een duidelijke businessreden. Elk project moest aantoonbaar bijdragen aan minder administratie, snellere besluitvorming of betere managementinformatie.
Door de leiderschapsoverdracht en digitalisering als één veranderingstraject te behandelen, voorkwamen we dat de nieuwe generatie oude werkwijzen alleen maar digitaal kopieerde.
