Op papier zag het beeld er positief uit: de belangrijkste indicatoren stonden op groen, rapporteringen werden tijdig opgeleverd en de afgesproken targets werden officieel gehaald.
Toch vertelde de werkvloer een ander verhaal.
Teams waren moe, gedemotiveerd en voortdurend bezig met brandjes blussen. Medewerkers herkenden zich niet in de groene dashboards. Onder de waterlijn bleven structurele problemen bestaan: manuele tussenoplossingen, dubbel werk, onduidelijke prioriteiten, afhankelijkheden tussen teams en acties die niet fundamenteel werden opgelost.
De KPI’s werkten daardoor als klassieke “watermeloen-KPI’s”: groen aan de buitenkant, rood vanbinnen. Ze gaven comfort aan het management, maar onvoldoende inzicht in de echte gezondheid van de operatie.
We hebben de klant ondersteund bij het herijken van de doelstellingen, KPI’s en overlegstructuur.
Samen met management, teamleads en medewerkers brachten we in kaart welke indicatoren echt iets zeiden over klantwaarde, operationele druk, kwaliteit en teamcapaciteit. Daarbij werd niet alleen gekeken naar output, maar ook naar herstelwerk, wachttijden, escalaties, overdrachten, werkvoorraad en voorspelbaarheid.
De bestaande rapportering werd vereenvoudigd en aangevuld met signalen uit de praktijk. Teams kregen ruimte om zichtbaar te maken waar het proces vastliep, ook wanneer de officiële KPI’s nog groen waren.
Daarnaast werd de sturing aangepast. In plaats van enkel te vragen of targets gehaald werden, verschoof de dialoog naar vragen als: wat kost het om deze target te halen, welke risico’s bouwen we op, waar compenseren mensen structureel voor het systeem, en welke problemen blijven terugkomen?
De doorbraak kwam toen we het verschil zichtbaar maakten tussen “rapportagegroen” en “operationeel gezond”.
We creëerden een veilige setting waarin teams konden benoemen wat onder water niet werkte, zonder dat dit meteen als falen werd gezien. Dat was essentieel. Want zolang teams het gevoel hadden dat alleen groene cijfers beloond werden, bleef de echte informatie verborgen.
Met observaties, interviews en procesdata maakten we duidelijk waar KPI’s ongewenst gedrag veroorzaakten. Sommige teams optimaliseerden op snelheid, maar leverden daardoor kwaliteit in. Andere teams haalden servicelevels alleen door structureel overwerk, informele shortcuts of het doorschuiven van werk naar collega’s.
We hielpen het management om opnieuw te sturen op realiteit in plaats van schijnzekerheid. Minder KPI’s, betere definities, meer aandacht voor leading indicators en een duidelijker verband tussen strategische doelen en dagelijkse werking.
Het resultaat was geen zwaarder controlesysteem, maar een eerlijker sturingsmodel dat teams hielp om problemen eerder te signaleren en structureel aan te pakken.
