Je hebt dit vast al eens zien gebeuren.
Een organisatie besluit serieuzer met strategie aan de slag te gaan. Er wordt gekozen voor een strategie tool zoals Hoshin Kanri. Er is energie. Er zijn sessies. Er worden jaardoelen opgesteld. Projecten worden gekoppeld. Teams in stelling gebracht.
En toch… een jaar later voelt het alsof er weinig echt veranderd is.
Dat is niet vreemd. Dit is hoe het vaak loopt.
In veel organisaties wordt Hoshin Kanri geïntroduceerd als een methode. Iets wat je kunt “uitrollen”. Er komen formats, templates, planningen. Soms zelfs dashboards voordat er echt iets leeft.
We zien dan dat het proces netjes gevolgd wordt. Er zijn jaarplannen, afdelingen koppelen hun doelen, voortgang wordt besproken.
Maar onder de oppervlakte gebeurt iets anders.
De gesprekken blijven voorzichtig. Richting wordt nog steeds vooral bepaald aan de top. Medewerkers wachten af. Managers vertalen in plaats van dat ze samen onderzoeken.
En dat is precies waar het schuurt.
Hoshin Kanri vraagt namelijk iets wat niet vanzelfsprekend is in een directieve omgeving. Het vraagt dat richting niet alleen wordt gegeven, maar ook wordt getoetst, uitgedaagd en verdiept in de organisatie zelf.
Niet één keer, maar continu.
Wat er in de praktijk gebeurt, is dat de vorm wordt overgenomen, maar niet de manier van denken.
Want eerlijk is eerlijk: echt luisteren naar wat er terugkomt uit de organisatie is ongemakkelijk. Het vertraagt. Het maakt plannen minder strak. Soms komen er signalen die niet passen bij wat al besloten is.
En dan is het verleidelijk om toch weer terug te grijpen naar sturen.
Dat gebeurt vaak zonder dat iemand het expliciet zo bedoelt.
Het zit diep. Jaren van werken met duidelijke targets, cascades en controlemechanismen hebben een bepaald reflex opgebouwd. Richting geven voelt efficiënt. Dialoog voelt onzeker.
En toch zit daar precies de kern.
Zolang Hoshin Kanri wordt gebruikt om bestaande plannen beter te structureren, blijft het oppervlakkig. Dan wordt het een extra laag bovenop wat er al was.
De echte kracht zit ergens anders.
In het samen scherp krijgen wat er echt toe doet. In het durven aanpassen van richting op basis van wat je leert. In het serieus nemen van signalen uit de praktijk, ook als ze lastig zijn.
Dat vraagt tijd. En misschien nog belangrijker: het vraagt dat leiders iets loslaten.
Niet alles bepalen. Niet alles vooraf dichtzetten.
En dat is misschien wel de stille reden waarom het zo moeilijk is.
Niet omdat Hoshin Kanri complex is.
Maar omdat het botst met hoe veel organisaties gewend zijn te werken.
De vraag is dan ook niet zozeer of Hoshin Kanri goed wordt toegepast.
Maar eerder: hoeveel ruimte is er eigenlijk voor echte dialoog over richting?
